Por Carlos Alberto Aragón Vargas

Toda organización está estructurada principalmente por tres recursos: los económicos, los materiales y los humanos. Es posible que estos últimos sean, de acuerdo con la percepción de los operadores del talento humano, los más complicados de gestionar.

El área de recursos humanos tiene a su cargo la búsqueda, selección e inserción de un trabajador en la organización, así como su evaluación, gestión y desarrollo mientras labore en ella. De ahí que se inviertan muchos recursos para que se pueda transformar en un capital humano que provea de sus talentos a la organización, aportando en la rentabilidad y en la productividad del negocio.

Sea cual sea el giro de la organización, todas invierten en el factor humano para lograr sus fines. Lo interesante es a qué nivel y profundidad se hará tal inversión. El nivel tiene que ver con los recursos que una organización está dispuesta a utilizar para hacer crecer al empleado y la profundidad se refiere hasta dónde lo quiere fortalecer y desarrollar. La historia laboral muestra múltiples datos en los que las empresas han participado en el desarrollo de los empleados —por ejemplo, al otorgarles oportunidades de crecimiento intelectual con estudios, oportunidades crediticias, atención emocional, etcétera—, haciendo que la movilidad social de la persona suba escalones de manera notable.

Las partidas presupuestales de hoy, en favor del desarrollo de los empleados, no siempre fueron una realidad. De hecho, la atención para desarrollar a los empleados es relativamente nueva. La mayor parte los recursos estaban destinados a productos tangibles y de pronta recuperación económica. De ahí que el desarrollo de habilidades técnicas fuera una de las estrategias más buscadas cuando se trataba de dotar al personal de talentos nuevos o de perfeccionarlos.

Dentro de las múltiples formas de desarrollo de un colaborador, hay un sector que comienza a hacer ruido cada vez con mayor intensidad: el emocional. Se ha probado que las emociones determinan, con mucho, el rendimiento del trabajador. Las empresas han sabido capitalizar esto y han puesto al alcance de su personal servicios asistenciales para atender problemas derivados del propio estrés laboral que se gesta día con día y que, al parecer, no tiene intenciones de disminuir su impacto.

Pero ¿por qué las organizaciones pusieron su atención en las emociones del trabajador? Nos gustaría decir que obedeció a un tema de sensibilidad humana, pero la realidad es otra. Muy pronto, estas descubrieron que vincular aspectos emocionales personales con los objetivos institucionales resultaba un éxito; esto es, incrementar la motivación de los trabajadores impactaba en la productividad. Elisa Ansoleaga y Juan Pablo Toro (2014) recuperan el concepto trabajo emocional, que alude a la exigencia explícita del empleador al trabajador en el despliegue de una emoción adecuada para el cumplimiento de los fines organizacionales. De esta forma, encontramos en el discurso empresarial argumentos como: “¡Hay que ponerse la camiseta!”, “¡Podemos con esto y más!”, “¡Somos más que una familia!”. Estas son frases vacías, sin sentido real, pero que, al entender del empleado, toca las necesidades más básicas. Es decir, este tipo de “manipulación” impacta directamente en la estima, el sentido de pertenencia y la seguridad de la persona. En pocas palabras, los trabajadores toman el estandarte institucional a título personal. Esta una práctica muy utilizada por la milicia y las empresas la han adoptado.

Con respecto al uso y abuso del factor emocional en el trabajo, Rebecca J. Erickson y Christian Ritter (2001) centraron su trabajo en determinar las diferentes estrategias que las personas usan para controlar sus emociones y expresar la deseada para su puesto de trabajo. De ellas, distinguieron tres tipos:

1. 1. Regulación emocional automática, emociones sentidas de forma natural o natural emotion (NE): las emociones se manifiestan de modo automático, de forma espontánea y genuina; se produce “armonía emocional”, es decir, una concordancia entre la emoción sentida por el trabajador y la esperada por la organización.

2. 2. Actuación superficial o superficial acting (SA): se produce cuando los empleados intentan controlar y fingir los aspectos visibles de las emociones; esta se puede detectar durante la interacción con el cliente.

3. 3. Actuación profunda o deep acting (DA): ocurre cuando los empleados intentan influir en sus propios sentimientos para realizar correctamente el rol que se espera de ellos.

Era de esperarse que los resultados de estos estudios señalaran que las NE pueden implicar la capacidad de incrementar, fingir y suprimir las emociones, controlando la expresión de las mismas (Ekman y Friesen, 1975; Gray, 2009; Hochschild, 1983). De igual manera, es de esperarse que las empresas estén pagando muy caro el entrar en el terreno emocional de las personas para aprovechar su impulso, pues han provocado, en ocasiones, una reacción límite llamada burnout o desgaste ocupacional, que impacta no solo en el rendimiento de las funciones del trabajador, sino también en sus aspectos físico, psicológico, funcional y social.

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Referencias:

Ansoleaga, E. y Toro, J. P. (2014). Salud Mental y Naturaleza del Trabajo: Cuando las Demandas Emocionales Resultan Inevitables. Revista Psicologia Organizações e Trabalho. 14(2), pp. 180-189.

Erickson, R. J., y Ritter, C. (2001). Emotional labor, burnout, and inauthenticity: Does gender matter? Social Psychology Quarterly, 64(2), pp. 146–163. https://doi.org/10.2307/3090130

Ekman, P., y Friesen, W. V. (1975). Unmasking the face: A guide to recognizing emotions from facial clues. Prentice-Hall.

Gray, B. (2009). The emotional labour of nursing. Defining and managing emotions in nursing work. Nurse Education Today, 29, pp. 168-175.

Hochschild, A.R. (1983). The Managed Heart. The Commercialisation of Human Feeling. University of California Press.