Por Carlos Alberto Aragón Vargas

Uno de los entrenamientos básicos en el ámbito laboral es la detección oportuna del síndrome de burnout en los colaboradores. Desafortunadamente, México ocupa el primer lugar en el mundo con presencia de casos de desgaste ocupacional. Entonces, el deber de todo responsable de recursos humanos está en aprender a detectarlo e implementar planes de acción para abatirlo y prevenirlo.

Cuando hablamos de desgaste ocupacional o burnout, se entiende que el síndrome ocurre en un proceso gradual, de manera que el equipo responsable de recursos humanos tiene “tiempo” para reaccionar a los niveles más graves y disfuncionales de un trabajador.

Es importante entender que el empleado, al principio de este síndrome, atraviesa una serie de vivencias que, en primera instancia, entiende como parte del estrés del trabajo. Sin embargo, hay que mencionar que, en la mayoría de los casos, la persona afectada busca atenderlas por sí misma, logrando resolver algunas y dejando pendientes otras más complicadas. He aquí la importancia de que el tema de identificación de indicadores de burnout sea expuesto a todos los componentes de una organización, ya que, de cierta manera, la prevención o atención oportuna ahorrará mucho tiempo y dinero, tanto al trabajador como a la empresa. Pero, cuando estos indicadores son ignorados o no atendidos, a pesar de mostrar impacto en el trabajador, la respuesta tardía del equipo de recursos humanos será igual de ineficiente para resolver el problema.

Christina Maslach y Susan E. Jackson (1982) presentaron una estructura tridimensional que ha sido un eje sólido de identificación de factores tendientes al desgaste ocupacional, aún hasta nuestros días. Para hacerlos más efectivos, deberán estar cruzados por elementos de gravedad y persistencia.

La gravedad se refiere a qué tantos aspectos, tanto del trabajo como de la vida cotidiana del trabajador, se ven afectados, teniendo en cuenta que un nivel alto de gravedad implica mayor nivel de disfuncionalidad, mientras que un nivel menor, sitúa al sujeto en cierta estabilidad funcional en la mayoría de sus ámbitos.

La persistencia implica la frecuencia de aparición de los malestares que el trabajador vive día con día, de manera que una persistencia mayor implicará que las sensaciones de malestar son casi diarias, provocando que el acto de ir a trabajar sea un tema, por demás, difícil e insostenible. Por otro lado, una persistencia espaciada implica que los malestares no son tan frecuentes y que es posible que el empleado tenga tiempo de elaborarlos.

Entonces, el modelo tridimensional que el responsable del recurso humano debe considerar está conformado por las siguientes dimensiones:

1.- Cansancio emocional o agotamiento. Se refiere a la pérdida progresiva de energía, cansancio, desgaste y fatiga. Es la circunstancia en la que los trabajadores sienten que ya no pueden dar más de sí mismos, a nivel de efectividad en su trabajo. La energía se va agotando conforme pasan las situaciones diarias en el campo de trabajo; los recursos emocionales con los que el trabajador cuenta se van agotando o se perciben ineficientes para hacer frente a los eventos.

2.- Despersonalización. Se manifiesta como una irritabilidad gradual en el empleado; la aparición escalonada de actitudes negativas, con la consecuente respuesta fría e impersonal que puede acompañarlas; y la generalización del maltrato, que puede ser hacia compañeros de trabajo, subordinados, jefes, clientes, proveedores, etcétera. Este indicador puede entenderse como el desarrollo creciente de sentimientos negativos, actitudes y pensamientos hacia las personas, primero, de su trabajo y, conforme el indicador empeora, hacia personas ajenas a su ámbito laboral (familia, amigos, pareja, hijos). Es común que la despersonalización provoque una disociación de la persona y, por ello, en muchas ocasiones, no mida la consecuencia de su maltrato.

3.- Insatisfacción de logro o falta de realización personal. Se refiere a las conductas, pensamientos y emociones de desvalorización de la persona hacia sí misma. Es común que se dé un abandono gradual y es posible que deje de alimentarse adecuadamente, que abandone el cuidado de su apariencia y que viva un sinsentido de las cosas que realiza. Lo más importante de este indicador es que pierde las metas por las que realizaba su labor. De hecho, es posible que, aun teniendo reconocimiento o recompensa, el trabajador no reaccione. Si esto sucede, los niveles de gravedad y persistencia estarán en lo más alto del indicador.

Finalmente, comentaremos que el responsable del talento humano no debe esperar a que estas tres dimensiones se agraven. Para ello, deberá abrir el tema, de manera franca, a los empleados de la organización, con la finalidad de que todos puedan hacerse responsables y levantar la mano, en caso de estar viviendo una situación así, antes de que empeore. Por otro lado, el equipo de recursos humanos tendrá que generar un plan de detección, prevención y atención, para cubrir a los empleados.

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